急成長を導くマネージャーの型―地位・権力が通用しない時代の"イーブン"なマネジメント [単行本]
    • 急成長を導くマネージャーの型―地位・権力が通用しない時代の"イーブン"なマネジメント [単行本]

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急成長を導くマネージャーの型―地位・権力が通用しない時代の"イーブン"なマネジメント [単行本]

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出版社:技術評論社
販売開始日: 2021/11/13
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急成長を導くマネージャーの型―地位・権力が通用しない時代の"イーブン"なマネジメント の 商品概要

  • 要旨(「BOOK」データベースより)

    数字の話ばかりで、仲間も自分も疲弊させてしまう。メンバーを犠牲にして残した成果は、持続性のない、偽物ではないか?数々の失敗から学び、小さなベンチャー企業を上場まで導いたプロフェッショナルマネージャーのノウハウを一挙公開。
  • 目次

    ■■■はじめに
    ■イノベーターが生んだサービスを、マネジメントの力で急成長させる
    ■ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント
    ■個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに



    ■■■序章 マネジメントは経験でもセンスでもない、「型」を身につけ実行するのみ
    ■マネージャーに憧れ、リクルートからDeNAへ
    ■弱肉強食のベンチャー企業でわかったこと
    ■マネジメントは「専門職」だ
    ■マネジメントの力で実現したベンチャー企業の再生
    ■マネジメントは経験でもセンスでもない
    ■大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」



    ■■■1章 マネージャーの役割を認識する
    ■■マネージャーの4つの役割
    ■①「経営」からオーダーされた成果を残す
    ■②人的資産を維持・活用する
    ■③人を育てる
    ■④会社の中でチームを機能させる
    ■4つの役割は並列で重要

    ■■組織のステージごとにマネージャーの役割は変わる
    ■ステージごとに異なる比重
    ■どんな状況でも活躍できるマネージャーの条件
    ■ベンチャーではすべて「自分起点」で決めていく



    ■■■2章 正確で素早い現状把握でロケットスタート
    ■■変化の激しい環境では現状把握力が求められる
    ■現状把握力の向上はプロベンチャー経営者への道
    ■森を見てから、木を見に行く

    ■■現状把握の具体的手法
    ■一次情報を押さえる
    ■役割と目標を言語化し、すり合わせる
    ■貢献モデルを把握する
    ■上司のスタイルを把握する
    ■メンバーを把握する
    ■初回面談時の注意点



    ■■■3章 チームの役割、目標、意義を設定する
    ■■チームの役割とその先にある意義を「自分で」決める
    ■「会社の目標・課題」x「チームの現状」でチームの役割を決める
    ■役割認識を変えればチームの成果は劇的に変わる

    ■■役割に基づき野心的な目標を掲げる
    ■目標は予測ではない
    ■目標設定のための分析・検討に時間をかけすぎない
    ■「手が届くギリギリのライン」の目標がチームに創意工夫を生む
    ■能力の伸長を評価する

    ■■無機質な目標に意義をつける
    ■人の人生は数字を追いかけるためにあるのではない
    ■3つの軸で意義を創出する
    ■マネージャーは「意義の営業トーク」を持っておく



    ■■■4章 チームの戦略3点セット[方針・KPI・重要アクション]
    ■■人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは
    ■方針という魔法のツール
    ■方針は「工数小×インパクト大」で策定
    ■方針はほどよい抽象度で設定
    ■チームの状況に合わせて方針策定する

    ■■方針に実現度を測る計器をつける
    ■KPIとは「方針の実現度を測る計器」
    ■方針なきKPIに意味はない
    ■KPIは人の行動を支配する魔力を持つので慎重に設計する

    ■■KPIを達成するための重要なアクションだけを実行する
    ■KPIを達成するためのアクションアイデアを出す
    ■アクションは大事なものにフォーカスする

    ■■方針・KPI・重要アクションはフレキシブルに変更する
    ■定期的に進捗確認する
    ■「違うな」と思った時点ですぐに変える
    ■変化に耐えられるチームを作る



    ■■■5章 強いチームをつくる
    ■■体制パターン
    ■文鎮型、構造型、プロジェクト型
    ■チームの状況に合わせた組織形態をとる

    ■■アサインメント
    ■メンバーのタイプによるアサイン
    ■Will/Canによる4つのアサイン
    ■Willへの向き合い方
    ■会社はWillを叶えるための場所ではない
    ■アサインの一元管理とその運用

    ■■権限設計
    ■だれが何を決めるかを決めることで、チームのスピードは劇的に上がる
    ■権限設計表は31時間で作る

    ■■リクルーティング
    ■採用はマネージャーの責任
    ■人財要件設定の落とし穴
    ■ベンチャーのリクルーティングの最重要事項は「アトラクト」
    ■人が入社する3つの理由

    ■■相互理解とルールでチームを強くする
    ■相互理解はチームに何をもたらすのか
    ■認知の相互理解と仲間の相互理解
    ■仲間としての相互理解度を高めるには
    ■能力に関係なく守れることが「ルール」
    ■ルールは信頼の媒介
    ■組織の急拡大時は、相互理解とルールの強化で乗り切る



    ■■■6章 戦略と組織を動かす「推進システム」を作る
    ■■チームを推進する5つの仕組み
    ■チームは「自分のお城」ではなく「会社という生態系の一部」
    ■①進捗の可視化
    ■②情報共有
    ■③報告
    ■④議論
    ■⑤意思決定

    ■■ミーティングマネジメント
    ■ミーティングの設計で必要な6つのこと
    ■推進システムの設計を怠ると



    ■■■7章 初期の成果とモメンタムをつくりだす
    ■■初期の成果を早めにあげる
    ■「任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明する
    ■初期の成果は「狙って」あげる

    ■■モメンタムを生む
    ■野心的な目標を達成するには「モメンタム」が必要
    ■「モメンタム」の正体とは
    ■方針・KPI・重要アクションの進捗を伝える3つの方法
    ■成果を勢いに変える方法



    ■■■8章 改善で継続的に成果を出し続ける
    ■■答えのないベンチャーでは、変化し続けるチームが勝つ
    ■「このまま同じことを続けて、望む成果は得られそうか?」を問う
    ■振り返りをおこない、マネジメントシステムに反映させる

    ■■良い答えを生むための方法
    ■トップダウンとボトムアップ
    ■トップダウンを放棄したから生まれた成果
    ■継続的に成果を出し続けるために必要なこと



    ■■■9章 個人目標設定で成長のきっかけを与え、評価で努力に報いる
    ■■個人目標設定と評価こそがメンバーのエネルギーの源泉
    ■タフな業務だからこそ、評価は最重要
    ■個人目標を設定するから、人は自分ごととしてがんばる

    ■■評価活動のプロセス
    ■評価は「納得解」
    ■目標を決める
    ■業務支援と1on1を通じてメンバーを支援する
    ■目標は「チャレンジゾーン」で
    ■中間振り返りをおこない、残りの期間で目標達成できるように支援する
    ■達成度の認識についてすり合わせる

    ■■コメントは「事実に基づいて」おこなう
    ■3つの評価軸と事実の記録
    ■正しく上申する
    ■評価をフィードバックする
    ■評価はメンバーの最大の関心事



    ■■■10章 ピープルマネジメントでメンバーを動かす
    ■■人は感情の生き物
    ■「正しいこと」より「共感できること」
    ■信用される3つの方法

    ■■見る
    ■マネージャーは、メンバーにとって最高の観客であれ
    ■見るとはどういうことか

    ■■指示する
    ■イーブンな関係における指示のあり方
    ■指示の深度を変える

    ■■関与する
    ■直接関与と間接関与
    ■業務の4象限と関与方法
    ■人ごと、仕事ごとに、関与方法を決める



    ■■■11章 3つのコミュニケーション技術を使いこなす
    ■■コミュニケーションの3つの技術
    ■ティーチング、コーチング、フィードバック
    ■大事なのは「使い分け」

    ■■ティーチング
    ■ティーチングの6つの方法
    ■ティーチングでつまづくポイント

    ■■コーチング
    ■コーチングは「あり方」9割
    ■コーチング4つの技術
    ■ティーチングとコーチングの違い
    ■クイズと壁打ち
    ■コーチングでつまづくポイント

    ■■フィードバック
    ■フィードバックは「誠実」ゾーンで
    ■炎上→内省のプロセスを経て立て直す
    ■フィードバックの際に気をつけるべき点
    ■フィードバックでつまづくポイント



    ■■■12章 マネージャーの立ち位置と心得
    ■■立ち位置
    ■マネージャーは経営陣の一員である
    ■マネージャーは決める人である
    ■マネージャーは地位ではなく役割である
    ■マネージャーとメンバーは友達ではない

    ■■心得
    ■多くの考えを受け入れる
    ■静かな熱狂
    ■自分が一番じゃない
    ■自分の考えで、自分の言葉で
    ■重要なことにフォーカスする
    ■メンバーは道具ではない
    ■会社・上司を批判するあなたはだれだ?
    ■「かんたんに理解なんてできない」という謙虚さ

    ■■慢性的に退職が起こり続ける理由
    ■構造欠陥
    ■マネージャーのあり方・人間性欠陥



    ■■■終章 マネージャーにとって一番大事なこと
    ■「成果を出さなければ」と思っていること自体がバカバカしい?
    ■辛いお昼休み
    ■社会人になっても一番大事なのは「存在感」
    ■「成果を出さなければ自分は終わるんだ」成果にこだわるものの、マネージャーを外される
    ■さらなる存在感を求めて転職したものの、「自分は何をしてるんだろうか」
    ■「良い」マネージャーって何だろうか
    ■「成果を残さなければと思っていること自体がバカバカしい」という言葉の自分なりの解釈


    ■■おわりに
  • 内容紹介

    ★マネジメントは経験でもセンスでもない、フレームワークを実行するのみ

    数字の話ばかりで、仲間も自分も疲弊させてしまう。
    メンバーを犠牲にして残した成果は、持続性のない、偽物ではないか?

    数々の失敗から学び、小さなベンチャー企業を上場まで導いたプロフェッショナルマネージャーのノウハウを一挙公開。
  • 著者紹介(「BOOK著者紹介情報」より)(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

    長村 禎庸(ナガムラ ヨシノブ)
    株式会社EVeM代表取締役。2006年大阪大学卒、株式会社リクルート入社。2009年株式会社ディー・エヌ・エーに入社。広告事業部長、(株)AMoAd取締役、採用マネージャー、経営企画マネージャー、PMIプロジェクトリーダー、(株)ペロリ社長室長兼人事部長など、さまざまなチームのマネージャーを担当。2017年株式会社ハウテレビジョンに入社。取締役COOとして、管理部門以外のすべての部門を統括。停滞する業績を急成長させ、2019年同社を東証マザーズ上場に導く。2020年8月、ベンチャーマネージャーを育成する株式会社EVeMを設立。創業1年にしてベンチャー中心に100社以上の経営者・マネージャーにオンライン完結型のマネジメントトレーニングを実施。情報経営イノベーション専門職大学客員教授も務める
  • 著者について

    長村禎庸 (ナガムラヨシノブ)
    ●長村禎庸(ながむら よしのぶ)
    株式会社EVeM代表取締役。
    2006年 大阪大学卒、株式会社リクルート入社。
    2009年 株式会社ディー・エヌ・エーに入社。広告事業部長、㈱AMoAd取締役、採用マネージャー、経営企画マネージャー、PMIプロジェクトリーダー、㈱ぺロリ 社長室長 兼 人事部長など、さまざまなチームのマネージャーを担当。
    2017年 株式会社ハウテレビジョンに入社。取締役COOとして、管理部門以外のすべての部門を統括。
    2020年8月、ベンチャーマネージャーを育成する株式会社EVeMを設立。
    情報経営イノベーション専門職大学客員教授も務める。

急成長を導くマネージャーの型―地位・権力が通用しない時代の"イーブン"なマネジメント の商品スペック

商品仕様
出版社名:技術評論社
著者名:長村 禎庸(著)
発行年月日:2021/11/26
ISBN-10:4297123851
ISBN-13:9784297123857
判型:A5
対象:一般
発行形態:単行本
内容:経営
言語:日本語
ページ数:341ページ
縦:21cm
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