ミッションドリブン・マネジメント―「なんのため?」から人を活かす [単行本]
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ミッションドリブン・マネジメント―「なんのため?」から人を活かす [単行本]

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出版社:技術評論社
販売開始日: 2023/01/25
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ミッションドリブン・マネジメント―「なんのため?」から人を活かす の 商品概要

  • 要旨(「BOOK」データベースより)

    トリドールホールディングスの躍進を支えた組織開発のプロが教える人の力を最大限に発揮させる仕組みの作り方。
  • 目次

    ■■■はじめに いい会社にはミッションがある
    ■ミッションが組織の道しるべになっているか?
    ■「何のため?」という視点が抜け落ちていれば、現状をなぞる以外しなくなっていく
    ■ミッションドリブンな組織とは
    ■「組織戦略マップ」から見るミッションドリブンな仕組みづくりの全体像


    ■■■第1章 問題はミッション不在から生まれる
    ■ミッションより現状の課題解決に意識が向きがちな経営者
    ■多くの会社で力が分散している
    ■成長したいのに成長できない理由
    ■もっと夢を語っていい
    ■ユニクロが成功した理由
    ■「○人採用」が目標という問題
    ■採用してもすぐ辞めるという問題
    ■辞めるのは、入社前と話が違うから
    ■事業モデルは究極の差別化にならない


    ■■■第2章 ミッションをつくる
    ■ミッション、ビジョン、バリューの3つをセットで考える
    ■どこかで見たようなミッションに意味はない
    ■想いの伝わる言葉を引き出すには
    ■目指す将来像をビジョンとして明文化する
    ■ミッション実現に向けて数値目標を設定する
    ■ミッションは普遍的、でも不変ではない
    ■バリューをつくる
    ■経営者はミッションを信じ切れ
    ■ミッションがあるからこそ、やるべき事業が見える
    ■ミッションが文化になる
    ■ミッションをどう浸透させるか
    ■最初は抵抗があって当たり前
    ■コラム スターバックスのミッションが浸透しやすい理由


    ■■■第3章 ミッションを実現する手段を変える
    ■ミッション実現と関係ない指標を追いかけてしまっていないか?
    ■数値化にこだわって本質から離れてしまうのなら本末転倒
    ■その方針は何のため?
    ■内製するか外注するかも、ミッションによって変わる
    ■丸亀製麺の離職はダメージが大きい理由
    ■丸亀製麺がスタバのマネをしたら売上が減る?


    ■■■第4章 採用を変える
    ■人は究極の負債になりうる
    ■採用フィーを真剣に見ない理由
    ■「ポジションを埋める採用」をやめる
    ■「給与が低いから採用できない」という嘘
    ■「グローバル人材、デジタル人材の定義は?」に答えられるか
    ■僕がジョブディスクリプションをなくした理由
    ■エージェントのフィーを上げるより、ファンにする
    ■ジョブ型雇用の幻想
    ■JDを完璧にするほど採用がうまくいかない理由
    ■ダイレクトリクルーティングのハードルが高い理由
    ■面接では、実績よりも考え方を知るためにしゃべってもらう
    ■コミュニケーション力を見極める質問とは
    ■面接では「何を聞くか」よりも「なぜ聞くか」が大事
    ■コラム 「なぜ?」を突き詰める思考法
    ■「なんか合いそう」「ちょっと違う」を言語化する
    ■候補者が何を求めているかを見る
    ■コラム 面接は最大の営業
    ■すぐ活躍してほしいと思って採らない
    ■とくに重要なポジションは周囲の人に話を聞く
    ■キャリア支援の怠慢が離職を招く
    ■コラム 採用前に「入口の副業」で見極める


    ■■■第5章 組織を変える
    ■なぜ新卒が育たないのか?
    ■マネージャーの仕事と役割を定義しなおす
    ■日本企業にはびこるプレイング・マネージャー問題
    ■「仕事を教えてあげる」ではなく「目標に向けて手伝ってもらうためにどうするか」を考える
    ■目標を現場レベルに落とし込む
    ■いくら言っても伝わらない理由
    ■コラム マネージャーは聞く力をつけるのが大事
    ■月に1回の1on1ミーティングより、1日5分の声かけ
    ■マネージャーの仕事は人を成長させること
    ■社内政治のない会社は成長しない
    ■働き方を変える=組織を変えるということ
    ■コラム 執行役員制度は意味があるのか


    ■■■第6章 評価を変える
    ■正しい目標設定をしないと評価ができない
    ■評価制度は何のためにあるのか
    ■評価制度こそが人材開発制度になる
    ■パフォーマンスとバリューの2軸で評価する
    ■9ブロックで処遇や配置を決める
    ■現状の課題を解決する評価制度に変える
    ■フィードバックこそが重要
    ■1on1シートに記録していれば評価もフィードバックもすぐに終わる
    ■前向きになれるフィードバックを
    ■コラム 「やりたい仕事」はどんどん任せる
    ■公平性よりも透明性
    ■タバコ部屋での議論をなくす
    ■コラム 「責任とって辞めます」は意味がない


    ■■第7章 人事を変える、経営を変える
    ■「人事は人ごと」になっていないか
    ■人事を手放せない経営者
    ■ミッション実現のための「戦略人事」とは
    ■「できない」と言わない人事になる
    ■人事は経営と現場の架け橋
    ■人は論理で納得して感情で動く
    ■コラム コンサルタントもミッションに巻き込む


    ■■おわりに なんのために働くのか?
    ■「無理」と決めつけたら何も変わらない
    ■夢を持ってチャレンジしていく
  • 内容紹介

    ちらしタブを参照
  • 著者紹介(「BOOK著者紹介情報」より)(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

    鳶本 真章(トビモト マサアキ)
    1983年大阪生まれ。関西学院大学卒業後、大手自動車メーカーに入社。マーケティング領域に従事した後、京都大学大学院でのMBA取得を経て、大手外資系コンサルティングファームへ。多様な経営戦略案件にてコンサルタントとして携わった後、大手日系建材メーカーで社内コンサルティング部門を担当。その後、複数のベンチャー企業での経営支援を経て2018年にトリドールホールディングス入社し、トリドールホールディングスグループ全体の組織・人事戦略をリード。2019年より、執行役員CHRO兼経営戦略本部長に就任。人材の採用・育成を通じたグループの成長にコミット。“ヒトが変える、ヒトを変える”をモットーに、経営と人事をつなぎ、企業変革をより社会に波及させるために合同会社IDEAL Artsを設立し代表社員/CEOに就任(現任)。2022年より株式会社いつも取締役経営戦略本部長に就任
  • 著者について

    鳶本 真章 (トビモト マサアキ)
    1983年大阪生まれ。関西学院大学卒業後、大手自動車メーカーに入社。
    マーケティング領域に従事した後、京都大学大学院でのMBA取得を経て、大手外資系コンサルティングファームへ。多様な経営戦略案件にコンサルタントとして携わった後、大手日系建材メーカーで社内コンサルティング部門を担当。
    その後、複数のベンチャー企業での経営支援を経て2018年にトリドールホールディングス入社し、トリドールホールディングスグループ全体の組織・人事戦略をリード。2019年より、執行役員CHRO 兼 経営戦略本部長に就任。人材の採用・育成を通じたグループの成長にコミット。
    “ヒトが変える、ヒトを変える”をモットーに、企業の変革をより社会に波及させるため合同会社IDEAL Artsを設立し、代表社員/CEOに就任(現任)。2022年より株式会社いつも.取締役 経営戦略本部長に就任。

ミッションドリブン・マネジメント―「なんのため?」から人を活かす の商品スペック

商品仕様
出版社名:技術評論社
著者名:鳶本 真章(著)
発行年月日:2023/02/07
ISBN-10:4297132478
ISBN-13:9784297132477
判型:A5
対象:一般
発行形態:単行本
内容:経営
言語:日本語
ページ数:224ページ
縦:21cm
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