マネジメントは嫌いですけど―「人を動かす」では得られない答えがある。 [単行本]

マネジメントは嫌いですけど―「人を動かす」では得られない答えがある。 の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  「黒い画面なんて開いてないで、ほかにすることがあるだろう？」そんな言葉に耳を貸す必要はない。マネージャーになったとしても、技術者としての成長は続いていく。

• 目次

  ■■■1章　マネジメントできるのは未来だけ
  ■■1.1　解決病にかかってしまう問題
  ■■1.2　未来から逆算して考える
  ■■1.3　マネジメントの目的は「現実に変化を起こすこと」
  
  
  ■■■2章　理想を描いて余裕をつくる
  ■■2.1　何が問題か？　何を目指すべきか？
  ■■2.2　アウトプットは「60％」の力でおこなうこととする
  ■■2.3　技術の底上げと訓練に「20％」を使用する
  ■■2.4　残りの「20％」の使い方
  ■■2.5　マネージャーになっても技術は追いかける
  ■コラム　進捗は塗り絵のように面積で考える
  
  
  ■■■3章　部下は思いどおりに動いてくれない
  ■■3.1　正解はない、だから試行錯誤する
  ■■3.2　好かれていようが、嫌われていようが、部下は意地悪なテストをしてくるものだ
  ■■3.3　自分の足りないところは公開したほうが解決しやすい
  ■■3.4.　犬はワンと鳴き、猫はニャンと鳴くのだから、逆はやめて
  ■■3.5　信用も信頼も、するのは相手ではないだろう
  ■■3.6　属人性も人材の流失もリスクの1つにすぎない
  ■■3.7　組織で生かしにくい技術者の3つのタイプ
  ■コラム　新しい世界の布教とこれまでの世界の維持も大切な技術
  
  
  ■■■4章　学べる仕組みを実装する
  ■■4.1　人を育成する悲しくも唯一の方法
  ■■4.2　教え合ってもらう
  ■コラム　社内に向いている時間が多いと、技術への判断能力が身につかない
  ■■4.3　「問題を解く」のではなく「問題を作る」
  ■コラム　プロセスで品質を上げるために必要なこと
  ■■4.4　科学の力を利用できるようにする
  ■■4.5　妄想するな、計測しろ
  ■コラム　計測し続けていた技術者
  
  
  ■■■5章　キャリアパスから組織を考える
  ■■5.1　技術者の貢献を評価してもらうのは難しい
  ■■5.2　報酬額は経済が決めている
  ■■5.3　ルール違反をせずに、自分が正当だと考える報酬へ近づけるには
  ■■5.4　成長という報酬
  ■■5.5　「育成型のクラブ」をめざした理由
  ■■5.6　「人材育成力を強みにする」という考え方の是非
  ■■5.7　育成は人のためならず
  ■コラム　新しい技術や開発手法と相性の悪い組織
  
  
  ■■■6章　組織の中のお金の理屈
  ■■6.1　プロジェクト予算を疑う
  ■■6.2　維持する予算は、新しく何かを作るときよりとりにくい
  ■コラム　承認の負荷に意味はあるか
  ■■6.3　人事予算をどう考えるか
  ■■6.4　予算の仕組みを知っておく
  ■■6.5　お金をかければ良くなるなら、かけたほうがいい
  ■コラム　覚えておくといい資金繰りと信用の話
  
  
  ■■■7章　完成したマネジメントなんてない
  ■■7.1　スクラップ＆ビルドは夢
  ■■7.2　組織に完成はない
  ■■7.3　組織の文化が変化の方向を決める
  ■コラム　単純なものでも、かけ合わせると複雑になる
  
  
  ■■■8章　正解のない世界でマネジメントをしていくには
  ■■8.1　世界を理解するためには、感情が信じたいことを否定する
  ■■8.2　現時点でのまちがいを許容する
  ■■8.3　仕事で任せられた役割や成果は自分そのものではない
  ■■8.4　変化を阻む「見えないバリア」を取り除く
  ■■8.5　目的のために手段を選ばない

• 内容紹介

  解決できる問題だけに対応し、まちがっていても認めない
  ――なぜ、そんな“マネジメント”になってしまうのか？
  
  5名ほどの小さなチームから500名を超える大きな組織までを見てきた著者が、「人を動かす」では得られない答えの探し方を教えます。
  
  ・アウトプットは60％の力でおこなう理由
  ・初心者を教育する仕組みをどう作るか
  ・技術者の貢献を評価してもらうには
  ・維持・メンテナンスの予算がとりにくいのはなぜか
  
  「部下やお金や人事評価の面倒なんて見たくない」
  けれど現実を変えたいあなたへ。

• 著者について

  関谷 雅宏 (セキヤ マサヒロ)
  1962年生まれ。金融企業に新人として入社。その後退職。いくつかの職を転々としたのち、ソフトハウスでプログラマーの職につく。会社が倒産し、当時のユーザー企業に転職。その後、中堅のソフトハウスに転職したが、起業。15年間、役員として勤める。同社は、役員・社員5人程度から、協力会社を含め200人程度の規模まで拡大。その間、CFOからCTO兼副社長まで経験。常に開発現場に関わり、プログラムを組み、OS・ネットワークからデータベース、ミドルウェアの設計や構築も手がける。セキュリティ・インシデントの対応をした縁で、某通信会社へ転職。社内情報処理システムの基盤部署へ配属となる。データベースをはじめとして、ミドルウェアを社員でサポートできる部門を新規設立。経験のない社員に1から学習してもらい、実践を通じてエンジニアとして育てる事を中心に、他部門からの信頼を得ることに成功。ミドルウェア中心の部門を確立させ、サーバ、OS、データセンターなどを見る部署と合わせて管理。その後、社内ネットワーク、などのインフラを統括する責任者となる。現在は子会社の管理職。【X】@Guutara

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