ANAのカイゼン [単行本]

ANAのカイゼン [単行本] の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  非製造業が導入した「高い品質・サービス」と「高い生産性」を実現する方法。安全を提供し続けられる企業が実践するカイゼンとは？

• 目次

  第1章　ＡＮＡがカイゼン導入に成功した理由
  〇カイゼンの成果が次々と報告されている
  ・「改善」ではなく、「カイゼン」
  ・トヨタ自動車で生まれた「カイゼン」とは
  〇なぜ、多くの会社ではカイゼンを入れても続かないのか
  ・カイゼンを定着させるために必要なもの
  ・カイゼンで、人の気持ちに火をつける
  ・カイゼンで得られた成果は、カイゼンした社員に還元する
  ・カイゼンを成功させるためにトップ層がすべきこと
  〇「気づく力」と「カイゼンする力」
  ・「こんなことすらできていなかった」というがっかりが「気づく力」を育てる
  ・「おもしろそう！」からカイゼンを始めない
  ・「知識」×「体験」＝「知恵」
  
  第2章 　カイゼンは４つのプロセスで進める
  〇カイゼンは「現状分析」→真因追求」→「解決」→「定着」で進める
  ・現状分析：あいまいな問題を具体化する
  ・真因追求：なぜを繰り返して本当の原因を突き止める
  ・解決：対策の立案、行動／真因を排除する
  ・定着：標準化して横展開する
  
  第3章　カイゼン活動を進めるための具体的な手法
  〇「職場の５Ｓ」と「仕事の５Ｓ」
  ・５Ｓの定義
  ・５Ｓを単なる掃除で終わらせてはいけない
  ・仕事の５Ｓで書類の再提出をカイゼン
  〇７つのムダを取り除く
  ・価値のない行動＝ムダ
  ・ムダは７つに分類できる
  ・ムダはなぜ生まれてしまうのか？
  ・「標準化」でムダがわかる
  ・ムダを削減し、年間 4 0 0 0 万枚の紙の消費が １／２に
  〇動線のカイゼン
  〇ツールの見直し・プロセス変更
  ・今使っているツールは最適か？
  ・今行っているプロセスは最適か？
  〇一人ではできないカイゼンを進める「ＴＡＫＯ」のしくみ
  
  第4章　カイゼン事例は全社で共有する
  〇「褒め合う」文化がカイゼンの追い風になる
  〇誰かのカイゼンを真似れば、自分のカイゼンも倍速で進む
  〇「ビフォーアフターシート」でカイゼンの前後を１枚の紙に記録する
  ・ビフォーアフターシートの書き方
  ・ビフォーアフターシートの留意点
  ○スマホで共有できる「カイゼン掲示板」
  ○誰も強制しないのにアウトプットが広がる理由
  ○素晴らしい取り組みは「 K A I Z E N AWA RD 」で表彰する
  ・いいカイゼンは称賛される
  ・変化に強いものが生き残る
  
  第5章　ＡＮＡで実際に行ったカイゼン事例
  〇お客様カウンターの待ち時間を半年で15分に短縮
  ・お客様が何十メートルも行列をなしていた
  ・どこにムダが発生しているのかを計測
  ・真因追求と「ムリ・ムラ・ムダ」の洗い出し
  ・問題解決するための方法
  〇ＣＡの出社場所を飛行機に！「ダイレクトシップ」プロジェクト
  ・ブリーフィングをもっと充実させたい
  ・真因追求でＣＡたちの固定観念が明らかに
  ・飛行機に出社する
  ・ダイレクトシップの定着と新たな価値の創造
  〇空港内の車両点検時間を50％ 以上削減！
  ・毎日 3 2 0 台もの車両点検を夜間行っていた
  ・点検票をＱＲコード化して車両に貼ることに
  〇社員の高齢化を機にＤＸを推進！　送迎バス部門の働き方改革
  ・ベテラン社員の高齢化で、50％以上が60代に
  ・コントローラーとドライバーのタスクを自動化
  〇パッセンジャーボーディングブリッジ（ＰＢＢ）　不具合事象を「ゼロ」に！
  ・ターミナルビルと航空機をつなぐ搭乗橋の操作時にヒヤリハットが起きていた
  ・現状分析により、課題が浮き彫りに
  ・対策の結果、不具合はゼロ件に
  
  第6章　最新技術を組み合わせれば、カイゼンはさらに飛躍する
  〇最新のテクノロジーによって、仕事の品質と生産性は大きく向上している
  ・カイゼンとイノベーション
  ・デジタル技術をカイゼンに活かすために必要な「Seeds（シーズ）」
  〇ＲＦＩＤ技術を使って整備士の工具を管理する
  〇ＲＰＡによるスタッフ業務の効率化の応用例
  ・ＲＰＡ化する前に「５Ｓ」と「ムダ取り」を徹底する
  〇テキストマイニング（ＡＩ検索）によるヒヤリハット分析の応用例
  〇アイトラッキングによる暗黙知伝承の向上の応用例
  〇ＡＧＶによる空港内自動搬送の応用例（構想中）
  〇ＩｏＴによる部品の有効期限管理の応用例（構想中）
  
  第7章　カイゼンでヒューマンエラーを防止する
  〇ミスの大半はヒューマンエラーに起因している
  ・技術的な事故よりも人間が関わる事故のほうが多い
  ・ヒューマンエラーはなぜ起きてしまうのか
  ・エラーの増加につながりやすい２つの要因とは
  〇カイゼンでヒューマンエラーを防止する
  ・現状分析と真因追求で、エラーを早期発見・修正する
  ・「５Ｓ」でエラーが起こりにくい環境を整える
  ・「ムリ・ムラ・ムダ」の削減で一人ひとりの行動の質を高める
  〇カイゼンを支えるＡＮＡの「安全をつくる文化」
  ・報告する文化
  ・学習する文化
  ・柔軟な文化
  ・公正な文化
  〇これからも安全であることを約束するために

• 内容紹介

  ANA流の「カイゼン」はどんな職種でも適応できる
  
  ANAのカイゼンはトヨタ自動車が生み出した生産方式を手本にし、非製造業でも使えるようなやり方に変えて2 0 1 6 年から導入しました。
  その結果、
  ・部署内の年間業務時間を「１万 4 6 0 0 時間削減」
  ・ＣＡの年間業務時間を「２万 1 0 0 0 時間削減」
  ・成田空港の航空機のエンジン保存にかかるコストを半年間で「5 0 0万円削減」
  ・お客様からのクレームに対する一次対応の所要時間を「61％削減」
  という成果を得られました。
  また、数値には表れにくい成果として、「ＡＮＡで仕事ができることを誇りに思えるようになった」「仕事が楽しくなった」という声が、現場から数多く挙がっています。９０％以上の人が「カイゼン活動の結果、生産性が向上した」と回答しています。
  
  変化が激しい今の時代は、人も組織もその変化に適応していく必要があります。そのためには日々のカイゼンが必須なのです。
  しかし、なかなかカイゼン活動が定着しないという会社も多いようです。
  本書は、どんな業種でも適用でき、会社に文化としてきちんと定着しする「カイゼンの方法」をわかりやすく解説しました。

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  川原 洋一(カワハラ ヨウイチ)
  １９８５年ＡＮＡ入社。整備本部装備工場で航空機の慣性航法装置などのコンピュータやコックピットの計器類の整備現場に８年間従事。その後、航空機部品の購買・修理管理や、整備本部の戦略策定などの部門運営に携わる。整備本部企画チーム・マネジャー、機装センター業務推進室長、装備品整備部長、部品事業室長（部品・装備品・エンジンの整備現場を含めた総責任者）などを経て、２０１８年にＫＡＩＺＥＮイノベーション推進室長に就任。ＫＡＩＺＥＮとイノベーションの責任者としてリードする。２０２２年にＡＮＡを退職し、現在はＡＮＡビジネスソリューション（株）で講師として「ヒューマンエラーを起こしても事故にならない仕組みづくり」「安全をつくる取り組み」などについて、他業種の方々に研修や講演を行っている

• 著者について

  川原　洋一 (カワハラ　ヨウイチ)
  1985年ANA入社。整備本部装備工場で航空機の慣性航法装置などのコンピュータやコックピットの計器類の整備現場に8年間従事。その後、航空機部品の購買・修理管理や、整備本部の戦略策定などの部門運営に携わる。
  整備本部企画チーム・マネジャー、機装センター業務推進室長、装備品整備部長、部品事業室長（部品・装備品・エンジンの整備現場を含めた総責任者）などを経て、2018年にKAIZENイノベーション推進室長に就任。KAIZENとイノベーションの責任者としてリードする。デジタルの力を活用したKAIZENにおいては、「人がやるべきことに集中できる環境づくり」を目指し、未来の整備士像について積極的に変化することを求める議論を続けた。
  2022年にANAを退職し、現在はANAビジネスソリューション（株）で講師として「ヒューマンエラーを起こしても事故にならない仕組みづくり」「安全をつくる取り組み」などについて、他業種の方々に研修や講演を行っている。

ANAのカイゼン [単行本] の商品スペック